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管理未必是领导
添加时间:2014/1/13    来源:网站托管  阅读次数 1386

    “管理不是领导吗?”不是,管理和领导是企业工作中不能相互替代的两个侧面。

    我们通常认为管理岗位是领导岗位,管理工作是领导工作,于是误将管理等同领导。人们以为管理是做具体事务工作的经理人,领导是公司最高层。领导动脑子,出主意,动嘴皮子,经理们动手,执行;经理向领导汇报。此外,人们对领导内涵有不同的理解,语义的歧异也造成概念上的混乱。

    在我们的日常工作中,这两者融为一体,无须有意识地将两者区分开来,特别指明某项工作是管理,或某项工作是领导。管理和领导没有高低主次,也没有轻重缓急之分。

    可是,企业管理发展到今天,经理人的领导力受到越来越广泛的关注。优秀企业在考察、提拔人才时,十分注意领导素质。一些世界级的公司更提出最新的管理理念:多一些领导,少一些管理。可见,管理和领导不是一回事。

    让我们先回顾这两个词汇的原始意义。

    “领导”:引领人,指导人,指的是提出一个向前或向上的目标,得到人们的拥护和自愿的跟随,最终到达更高、更美好的境界。

    “管理”:管辖人,处理事,指的是用外力限制个人意志、用制度规范行为和习惯以达到预期结果。

    领导的内涵是前瞻,进步,创造,未来。人们跟随领导者向前进,是出于自愿,因为目标一致。领导者不靠权势,也不能靠强迫。

    管理则不然。我们谈到人的管理的时候,通常是针对纪律松散、员工懈怠、效率低下的现象,因此总是和严格联系在一起,目的是不出问题。管理者必须有名分,才能实施管理。能把下属管得服服帖帖,那叫本事。管理带有强制性,处理不当往往造成对立和紧张的人事关系。

    人们天性爱“管人”,不愿“被管”,这揭示了管理包含的根本性矛盾:对于实现目标它不可或缺,但是它又可能打压积极性、束缚生产力。

    领导和管理在企业工作中相辅相成,然而是功能迥异的的两个侧面。他们在企业中的作用可以用下面这张表勾勒出来:

管理

    两者的差异很明显:领导抬头看路,管理埋头拉车;领导意在开拓业绩,管理关注巩固成果;激发领导的是个人进取精神,驱动管理的是职务赋予的责任。管理是用外力限制人的自由、用制度规范下属的行为和习惯,以实现预期的结果。领导则提出一个前进的目标,得到人们拥护并自愿跟随,最终达到更美好的境界。

    用一个具体事例也许更有助于说明。企业里如果出现质量问题,经理人会

    1.分析问题原因,制定改进方案,避免再出次品;

    2.对于责任人,区别情况,给予培训,教育,或惩戒;

    3.次品本身回炉,返工,或标明次品降价处理,不得已才报废,将财务损失降至最低。

    这样处理质量问题,妥善全面,分寸得体,无懈可击。这是管理。

    张瑞敏1985年面临次品冰箱时作了另一种选择:砸烂!当时,冰箱紧俏,须凭票购买。价格亦不菲,相当于中等收入职工的两年工资。冰箱即使是次品,也能凑合用,在那紧缺经济年代,“处理品”由于价格低廉,比正品还热门。拿它们去开后门,走关系,或者奖励优秀员工,怎么也比砸了强!张瑞敏不会连这个帐也算不清,砸自有砸的道理。在他眼里,质量后面掩盖的问题远比次品本身致命。人们缺乏质量概念,工作不精益求精,没有为客户负责的意识,是关乎企业生死存亡的问题。用76台次品冰箱换来人们的警醒,增强企业素质,业绩上一个台阶,值!张瑞敏没有就事论事处理次品,而是将缺乏责任心的员工引领到处处为客户着想的境界。这是领导。

    如果以上表为参照,不难发现,我们的经理人管理多,领导少。他们把主要的时间花在规划运作,执行预算,完成指标,管理流程,控制成本,协调关系,解决麻烦,考查员工,实施奖惩等岗位责任明示的事务上,而在发现潜在问题,寻找改进机会,确定努力方向,建设协作型关系,发展员工能力,创造有利于员工发挥聪明才智的环境等方面所给予的注意力甚少。这显然不是我们追求的状态。如果你把企业管理得和昨天一样好,你顶多获得跟昨天一样的业绩。

    如果我们去考察西方优秀企业,我们一定会发现他们的规章制度简约,人事管理宽松,工作场所的气氛友好活泼,但是员工工作态度认真,效率高。这当然经历了漫长的过程,非一日之功。不可否认的是:协商取代命令,信任代替控制,个人作用让位给团队协作,股东利益服从共赢目标,使员工释放出巨大的主观能动性和创造力,是造成这个局面的关键。

    管理多、领导少正是我们和国际优秀企业的差距,是我们提升竞争力的瓶颈。要改变我们管理的落后状态,提倡少管理,多领导,用一个中国化的说法“三分管理,七分领导”,也许是个不错的办法。

    提升企业管理人员的领导力,已引起东西方企业界的普遍关注。时下时兴的“以人为本”“人才是企业最重要的资产”、团队合作、企业文化、组织有效性等观念,“授权”、“教练(或辅导)”、“引导(facilitation)”、“领导胜任力”等方法,就是企业界提升领导力,改善管理努力的明证。管理学者在比较企业核心竞争力时,最近增加了一条评选标准:领袖型人才的首选雇主(best employer of leaders),指的是企业吸引、留住领袖型人才,并为他们创造发挥机会的能力。

    为什么会出现管理多,领导少的现象呢?因为管理有规定指标,领导却没有硬性任务,再者,管理可以导致直接结果,领导则可能造成失误,因为前瞻性与不确定性共存,未来本是未知,风险不言自明。然而,企业的生存靠管理,发展靠领导。如果你不管理,是失职;如果不领导,你根本不称职。

    其次,管理多、领导少同我们的文化习性有关。我国的等级制传统使我们习惯于服从,习惯于本分,习惯于被领导。以儒教为代表的中国主流文化提倡的“温良恭俭让”和被理解为折中调和的中庸之道又使我们远离了

    敢于领导、敢于出头的精神;

    追求卓越、追求完美的态度;

    承接责任、勇于担当的勇气;

    以人为本、尊重他人的修养;

    积极创新、主动变革的意识。

    我们身边多的是勤勤恳恳、兢兢业业、埋头苦干、任劳任怨的榜样,和“请上级放心”、“保证完成任务”的模范部属,缺的是不断进取,将一个一个终点变为新起点的人物。以中国人的聪明、勤劳、忍耐的品质,配备以上素养,不如虎添翼么?

    再者,管理多,领导少的现象还和能力有关。许多企业做过职位能力分析,将他们的结果综合起来,剔除专业和技术能力后,涉及中高层管理者的能力有二十来条。我们可以将它们分为三类。

    第一类:市场开拓、销售、客户管理、时间管理、组织计划、成本控制、项目管理、应变、处理危机、结果导向;

    第二类:沟通、发现问题、分析问题、解决问题;

    第三类:人际关系、团队合作、激励下属、影响、自我意识与控制、宏观视野、担当精神、拓展业务、不断创新、主动变革。

    第一类是做好当前工作的管理能力;第三类是创造未来的领导能力。第二类是管理和领导都需要具备的能力。企业测评的结果是,我们经理人的一类管理能力较强,二、三类的领导能力极弱。

    一个经理人可能是一流的管理者,但不是自觉的领导者。由于将管理混同于领导,结果疏忽了领导职能。针对这种情况,界定管理与领导的差别,是加强领导意识,锻炼领导能力的前提。

    好经理未必是好领导;好领导也未必是好经理。作为优秀的职业经理人,只管理不领导不可取,只领导不管理也不现实。我们要的是两者兼顾,两种能力均强的领袖型经理人。

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责任编辑:孟祥慧

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